Scrum和Kanban的本质区别在于它们管理工作流程的核心哲学与运作机制。Scrum是一个规定性的、迭代驱动的敏捷框架，它通过一系列固定的角色、事件和工件，在名为“Sprint”的短周期内，有节奏地、增量式地交付价值；其核心在于通过时间盒（Timebox）来管理复杂性、促进团队协作和频繁反馈。而Kanban则是一个非规定性的、以持续流动为导向的改进方法，它强调可视化工作流程、限制在制品（WIP）数量，并持续优化价值的流动效率；其精髓在于从现有流程入手，通过演进式变革来消除瓶颈、缩短交付周期。
简而言之，Scrum的关键词是“迭代节奏”与“框架规定”，它像一辆准时发车的班车，定期批量运输任务。而Kanban的关键词是“连续流动”与“演进式改进”，它更像一条高效的流水线，任务按需、平滑地持续通过。
一、Scrum深度解析：一个规定性的敏捷框架
Scrum并非一种方法论或过程，而是一个轻量级的框架，其设计的初衷是为了帮助团队在面对复杂、适应性问题时，能够高效地、创造性地交付最高价值的产品。它的理论基础是经验主义过程控制理论，即知识源于经验，决策基于已知。Scrum通过透明化（Transparency）、检视（Inspection）和适应（Adaptation）这三大支柱，将经验主义付诸实践。这个框架由一系列明确定义的角色、事件和工件构成，通常被称为“3-5-3”结构，正是这些规定性的元素，为团队提供了一个清晰的、可遵循的敏捷实践起点。
Scrum的结构非常清晰。首先是三个核心角色：**产品负责人（Product Owner）**负责最大化产品价值，他是产品待办事项列表（Product Backlog）的唯一管理者，决定“做什么”；Scrum Master则是一位服务型领导，负责确保团队正确理解和执行Scrum，移除团队前进道路上的障碍，是流程的“守护者”；**开发团队（Developers）**是一个跨职能的自组织团队，他们负责在每个Sprint中将产品待办事项转化为可交付的产品增量，决定“如何做”。这三个角色共同构成了Scrum团队，他们作为一个整体对产品的成功负责。
其次是五个核心事件，所有事件都被严格地“时间盒化”，为团队创造了一个可预测的节奏。Sprint是Scrum的核心，它是一个时长固定（通常为一到四周）的容器，包含了所有其他事件。每个Sprint的目标是创造一个可用的、潜在可发布的“完成”的产品增量。**Sprint规划会议（Sprint Planning）**在每个Sprint开始时举行，团队在此共同选择并规划本期Sprint要完成的工作。**每日站会（Daily Scrum）**是一个15分钟的短会，开发团队在此同步进度、规划接下来24小时的工作，并识别障碍。**Sprint评审会议（Sprint Review）**在Sprint结束时举行，团队向利益相关者展示本期Sprint完成的产品增量，并收集反馈。最后，**Sprint回顾会议（Sprint Retrospective）**是团队反思和改进自身工作流程的机会，旨在让下一个Sprint更有效率和乐趣。这五个事件环环相扣，构成了一个完整的“检视与适应”的反馈循环。
最后是三个核心工件，它们代表了工作或价值，为团队提供了透明度。**产品待bem事项列表（Product Backlog）**是一个动态的、有序的需求列表，包含了产品未来可能需要的一切。**Sprint待办事项列表（Sprint Backlog）**是开发团队在一个Sprint中计划要完成的工作项集合，以及实现这些工作项的计划。**产品增量（Increment）**是每个Sprint完成的所有产品待办事项列表项的总和，它必须是可用的、符合“完成”定义的。这套“3-5-3”的规定性结构，为团队提供了一个坚实的脚手架，帮助他们在不确定性中建立起稳定的开发节奏和持续交付价值的能力。
二、Kanban深度解析：一个可视化的演进式改进方法
与Scrum的规定性框架不同，Kanban是一种旨在逐步改进现有工作流程的方法。它的名字源于日语“看板”，意为“视觉信号”。Kanban的核心理念是“从你现在正在做的事情开始”（Start with what you do now），它不要求组织进行颠覆性的变革，而是尊重现有的角色、职责和流程，在此基础上，通过引入一系列实践来暴露问题、驱动持续改进。Kanban的强大之处在于其灵活性和非颠覆性，它像一层透明的“覆盖层”，可以应用于任何已有的流程（甚至是Scrum流程）之上。
Kanban方法主要围绕着六个核心实践展开。第一，可视化工作流程（Visualize the Workflow）。这是Kanban的起点和基础。团队需要将工作流程中的所有步骤（如：待办、分析、开发、测试、部署）清晰地绘制在一块共享的板上（物理或电子看板），并将所有工作项以卡片的形式在板上呈现。这使得工作的状态、流动、瓶颈和排队情况一目了然，为团队提供了共同的语境和决策基础。
第二，限制在制品（Limit Work in Progress, WIP）。这是Kanban最核心、最强大的机制。通过为流程中的一个或多个步骤设置一个明确的、同时进行的工作项数量上限，WIP限制能够强制团队“完成”现有工作，而不是不断地“开始”新工作。这看似简单的约束，却能带来一系列深刻的好处：它能有效防止任务堆积，减少团队成员的上下文切换成本，显著缩短工作的平均交付周期，并迫使团队去解决导致工作阻塞的根本问题。 许多智能化的研发管理系统，例如PingCode，就提供了强大的电子看板功能，能够帮助团队轻松地自定义工作流、设置和执行WIP限制。
第三，管理流动（Manage Flow）。Kanban的目标是最大化价值的流动，使其平滑、快速且可预测。团队需要持续关注工作项在看板上的移动情况，识别并消除导致工作停滞或减速的瓶颈。通过观察卡片在哪个阶段停留时间最长，团队可以集中精力去优化这个瓶颈环节，从而提升整个系统的吞吐能力。
第四，使流程策略明确化（Make Process Policies Explicit）。为了让流程更加客观和一致，团队需要将一些重要的规则明确地定义和展示出来，例如每个阶段的“完成”标准是什么、WIP限制是多少、不同优先级任务的处理规则等。这减少了模糊性，使得团队成员能够基于共同的规则自主地做出决策。
第五，实施反馈循环（Implement Feedback Loops）。持续改进依赖于频繁的反馈。Kanban鼓励设置不同层级的反馈循环，例如每日的团队站会、定期的流程回顾会、面向客户的交付评审会等。这些反馈点为团队提供了检视和调整其工作流程的机会。
第六，协同改进，实验性演进（Improve Collaboratively, Evolve Experimentally）。Kanban倡导一种科学的、基于数据和模型的改进方法。团队应作为一个整体，共同分析工作流数据（如周期时间、吞吐率），形成改进假设，然后通过小范围的实验来验证这些假设，并根据结果不断演进其流程。这种非颠覆性的、持续演进的改进方式，使得变革的风险更低，也更容易被团队所接受。
三、核心差异的正面比较：节奏、角色与变更管理的对决
尽管Scrum和Kanban都旨在提升效率和交付价值，但它们在具体的运作机制上存在着几个根本性的差异，这些差异决定了它们各自的适用场景和团队感受。
1. 交付节奏：时间盒迭代 vs. 连续流动
这是两者最显著的区别。Scrum是基于节奏的，其心跳就是固定时长的Sprint。工作被组织成一个个的Sprint，团队承诺在一个Sprint内完成一个预定的工作包，并在Sprint结束时进行集中的交付和反思。这种时间盒的方式为团队提供了一个非常清晰的、可预测的工作节拍，有利于进行中短期规划。然而，它的缺点在于，一旦Sprint开始，工作范围通常是锁定的，对于那些需要快速响应外部变化的环境来说，可能显得不够灵活。
Kanban则是基于流动的，它没有固定的迭代周期。任务按照其优先级，在一个拉动系统中持续不断地流动。一个任务完成了，团队有了空闲能力，就会从待办列表中“拉动”下一个最高优先级的任务开始工作。交付可以随时发生，只要一个工作项完成了整个流程。这种连续流动的模式提供了极大的灵活性，能够非常迅速地响应优先级的变化。但它也对团队的自律性和流程的成熟度提出了更高要求，因为它缺少了Scrum那种强制的、定期的规划和反思节点。
2. 规定性：规定性框架 vs. 适应性方法
Scrum提供了一个相对完整的、规定性的框架。它明确定义了团队需要哪些角色（PO, SM, Devs），需要开哪些会（五个事件），需要维护哪些文档（三个工件）。对于一个刚开始接触敏捷的团队来说，这套“脚手架”非常有用，能够帮助他们快速上手，避免走弯路。但这种规定性也可能成为一种束缚，如果生搬硬套，可能会与组织现有的文化和结构产生冲突。
Kanban则是一种适应性强得多的方法，它几乎没有规定性。它不要求改变现有的组织结构或角色，而是从你当前的流程开始，逐步进行优化。这种“随风潜入夜，润物细无声”的变革方式，遇到的阻力通常更小，更容易在那些对颠覆性变革比较敏感的组织中推行。然而，它的缺点在于，由于缺乏明确的指引，团队可能需要更长的时间去探索和形成适合自己的高效工作方式。
3. 变更处理方式：迭代内固化 vs. 流程中灵活调整
对变更的响应方式是两者的一大分水岭。在Scrum中，为了保护开发团队的专注，一旦Sprint启动，Sprint待办事项列表的内容原则上是不能随意更改的。紧急的需求变更需要等到下一个Sprint规划会议时再行考虑。这种机制保证了团队在一个Sprint内的稳定性和可预测性。
在Kanban中，流程的设计天然就是为了适应变更。由于没有固定的迭代，只要WIP限制允许，一个新的高优先级任务可以随时被插入到待办列表的顶部，并在团队产生空闲能力时立即被拉动进入工作流。这种即时响应能力使得Kanban非常适合那些工作性质本身就是由外部事件驱动、优先级频繁变化的场景，例如客户支持、IT运维或者新闻编辑室。
四、度量与优化的不同视角：速率与周期的哲学
度量是持续改进的基础，Scrum和Kanban在衡量团队表现和进行预测时，关注的焦点和采用的核心指标也有着显著的哲学差异。
Scrum的核心度量：速率（Velocity）
在Scrum实践中，速率是一个被广泛使用但又常常被误解的指标。它通常指一个开发团队在一个Sprint内完成的“故事点”或工作项的总和。速率的主要用途是帮助团队进行发布规划和预测。通过计算过去几个Sprint的平均速率，团队可以大致估算出完成整个产品待办事项列表需要多少个Sprint。然而，速率是一个非常内向的指标，它只反映了团队的产出能力，并不能直接衡量价值的流动效率。此外，速率非常容易被“游戏化”，比如团队可能通过“通货膨胀”故事点来显得自己速率更高。一个重要的原则是，速率是团队内部用于规划的工具，绝不能用于比较不同团队的表现。
Kanban的核心度量：前置时间与周期时间（Lead Time & Cycle Time）
Kanban的度量哲学完全不同，它将焦点从团队的“产出”转向了价值的“流动”。其核心指标是周期时间和前置时间。周期时间指的是一个工作项从“开始处理”（例如从“待开发”进入“开发中”）到“完成处理”（例如进入“已完成”）所花费的时间。前置时间则是一个更宽泛的概念，它指的是从客户提出需求（进入待办列表）到需求被最终交付所花费的总时间。这两个指标是直接面向客户的，反映了服务交付的速度和响应能力。
Kanban团队通过持续监控和分析周期时间，可以非常精确地了解其流程的健康状况。例如，周期时间的散点图可以揭示流程的稳定性和可预测性；而累积流图（Cumulative Flow Diagram）则能直观地展示在制品数量、平均周期时间和吞吐率的变化趋势，并帮助团队快速定位瓶颈所在。通过专注于缩短和稳定周期时间，Kanban团队致力于构建一个更可靠、更快速的价值交付系统。正如管理学大师彼得·德鲁克所言：“如果你无法衡量它，你就无法管理它。” Kanban的度量体系为团队提供了一套强大的、以客户为中心的管理和优化工具。
五、适用场景的深度剖析：何时选择Scrum，何时青睐Kanban
理解了Scrum和Kanban的内在差异后，为你的团队做出正确的选择就变得至关重要。这并非一个“哪个更好”的问题，而是一个“哪个更适合”的问题。
强烈建议选择Scrum的场景：
如果你的团队正在从头开始构建一个复杂的新产品，需求在宏观层面清晰但细节模糊，那么Scrum的规定性框架将是一个绝佳的起点。Sprint的节奏为产品探索和增量式开发提供了强大的结构。定期的Sprint评审会议确保了与利益相关者的频繁互动和及时的反馈，这对于在不确定性中导航产品方向至关重要。同时，对于一个新组建的、对敏捷尚不熟悉的团队，Scrum明确的角色和事件能够帮助他们快速建立起协作模式和敏捷纪律。总而言之，当项目是以产品交付为导向，工作可以被合理地分批规划，且团队需要一个清晰的结构来启动敏捷转型时，Scrum通常是更优的选择。
强烈建议选择Kanban的场景：
如果你的团队的工作性质是服务导向或维护导向，例如IT运维、技术支持、内容发布等，那么Kanban可能是你的不二之选。在这类场景中，工作的到来往往是不可预测的，优先级也可能随时发生剧变。Kanban的连续流模式和灵活的优先级调整机制能够完美地匹配这种工作特性。此外，如果你想对一个现有的、运行已久的流程进行改进，但又不希望进行颠覆性的组织变革，Kanban“从现状开始，持续演进”的哲学将大大降低变革的阻力。当你的主要目标是优化现有流程的效率、缩短交付周期、并提升对客户请求的响应速度时，Kanban将展现出其无与伦比的优势。
六、融合之道：Scrumban的兴起与实践
在敏捷社区的实践中，越来越多的团队发现，Scrum和Kanban并非一个非此即彼的二元对立选择。事实上，将两者的优点结合起来，形成一种被称为“Scrumban”的混合模式，往往能产生一加一大于二的效果。Scrumban并非一个全新的、独立的框架，而是指在Scrum的框架之上，应用Kanban的实践来优化工作流。
一个典型的Scrumban实践是，一个Scrum团队继续保持其固有的角色（PO, SM, Devs）和事件（Sprint规划、每日站会等），但他们使用一个带有WIP限制的看板来管理他们的Sprint待办事项列表。在Sprint规划会议上，团队依然会设定一个Sprint目标并选择一批工作项，但他们不再将所有任务在第一天就分配给个人。相反，所有工作项都进入看板的“待办”列。团队成员在完成手头的工作后，会从“待办”列中“拉动”下一个最高优先级的任务。
这种融合带来了诸多好处。首先，WIP限制帮助团队避免了在Sprint初期就过度承诺和并行处理过多任务的情况，从而减少了上下文切换，提高了专注度和工作质量。其次，它使得Sprint内部的工作流更加平滑，暴露了Sprint流程中的瓶颈（例如测试环节总是拥堵），为Sprint回顾会议提供了具体的可视化数据和改进靶点。此外，它还为团队提供了更灵活的规划方式，可以在Sprint中期根据实际进度和出现的意外情况，微调工作项的优先级。通过这种方式，团队既享受了Scrum带来的节奏感和结构性，又获得了Kanban在流程优化和流动效率上的强大能力。
常见问答
问：我们能只用看板（可视化）但不用WIP限制吗？
答：你可以这样做，但这将失去Kanban方法一半以上的威力。仅仅可视化工作流，确实能带来一定程度的透明度，让大家看到工作在哪里。然而，WIP（在制品）限制才是驱动流程改进的引擎。没有WIP限制，团队很容易会回到旧有的工作习惯：不断地开始新任务，而不管下游是否有能力处理，最终导致大量的半成品积压、漫长的交付周期和隐藏的流程瓶颈。WIP限制是一种“有益的约束”，它通过创造一个轻微的“拉力”，迫使团队去协作解决当前面临的瓶颈，而不是简单地绕过它去开始新工作。可以说，可视化让你“看到”了问题，而WIP限制则“迫使”你去解决问题。因此，强烈建议将两者结合使用。
问：Scrum Master在Kanban团队中还有位置吗？
答：虽然Kanban方法本身没有规定“Scrum Master”这个角色，但这并不意味着Scrum Master所具备的技能和承担的职责在Kanban环境中就变得多余了。恰恰相反，一个优秀的Scrum Master所扮演的“流程教练”和“障碍移除者”的角色，在任何追求持续改进的团队中都至关重要。在一个Kanban团队中，一个拥有Scrum Master经验的人可以转型为“敏捷教练”或“流程经理”（Flow Manager）。他的职责将转变为：帮助团队建立和优化看板系统，引导团队分析流动性指标（如周期时间），组织和引导回顾会议以驱动流程的演进式改进，并帮助团队识别和解决那些阻碍价值流动的系统性障碍。角色的名字可能变了，但其服务团队、守护流程的核心使命依然存在。
问：对于一个初创公司来说，Scrum和Kanban哪个方法更好？
答：这个问题没有绝对答案，取决于初创公司的具体阶段和产品特性。在非常早期的产品探索阶段，当公司还在寻找产品与市场的契合点（Product-Market Fit），需求和方向可能每周甚至每天都在变，此时Kanban的灵活性可能更具优势。它可以帮助小团队快速响应学习和反馈，避免被Sprint的固定节奏所束缚。然而，一旦产品方向逐渐清晰，进入功能迭代和快速增长阶段，Scrum的结构性和节奏感可能就变得更有价值。它可以帮助团队建立稳定的交付节拍，更好地进行版本规划，并确保与快速增长的业务团队保持同步。许多初创公司会采用一种混合模式，早期更偏向Kanban的自由流动，成熟后逐渐引入更多Scrum的结构性元素。
问：从Scrum切换到Kanban难吗？需要注意什么？
答：从Scrum切换到Kanban在技术上并不难，但在思维模式上是一个巨大的转变。最大的挑战在于从“迭代思维”转向“流动思维”。团队需要放弃Sprint带来的安全感和节奏感，转而适应一种持续不断的交付压力。需要注意以下几点：第一，不要突然抛弃所有Scrum事件。可以保留每日站会和定期的回顾会议，因为它们对于任何团队的同步和改进都很有价值。第二，数据是你的向导。在切换前就开始收集周期时间等流动性指标，用数据来驱动新流程的建立和优化。第三，WIP限制是成功的关键。必须在团队内部就WIP限制的价值和具体数值达成强烈共识，并严格执行。最后，管理层的期望管理至关重要。需要向利益相关者解释，交付节奏将从“每两周一次的集中交付”变为“持续的、小批量的交付”，并让他们理解如何通过新的指标（如前置时间）来衡量团队的表现。
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