开发（Development）与运维（Operations）在工作目标上之所以总是难以达成一致，其根本原因在于，两者在传统IT组织内的定位、使命与价值衡量体系存在着天然的、深刻的结构性冲突。核心体现在：以“快速交付新功能”为核心使命的开发团队，与以“保障系统稳定可靠”为首要天职的运维团队，其核心绩效指标（KPI）存在着根本性的对立、两者通常分属于独立的组织“筒仓”，在沟通、文化和信息层面存在着巨大的壁垒、双方日常使用的工作流程与技术工具链被深度割裂，导致彼此的视角、工作语言和关注点截然不同、以及对于“变更”这一核心事件，双方的风险认知与责任分配模式存在严重的、不对等的倾斜。
这种种因素，使得开发与运维双方都不可避免地陷入了“局部优化”的陷阱，彼此都为自己部门的“最优解”而努力，却恰恰损害了为最终用户创造价值这一“全局最优解”。因此，目标上的难以一致，便成为一种常态化的、难以调和的组织内耗。
一、绩效的“拔河”：速度与稳定性的永恒冲突
在探究开发与运维目标冲突的所有原因中，最根本、最核心的一条，无疑是两者在绩效考核指标（KPI）上的直接对立。这就像一场永无止境的“拔河比赛”，开发团队的绩效“指挥棒”，指向的是“速度”和“变化”，而运维团队的绩效“指挥棒”，则指向“稳定”和“不变”。开发团队的价值，体现在他们能够多快地响应业务需求、交付多少新的功能、修复多少个Bug。他们的工作，本质上是持续不断地向生产系统中引入“变更”。一个优秀的开发团队，往往被期望是一个高效率的“变革引擎”。
与此形成鲜明对比的是，运维团队的价值，则体现在生产系统的稳定运行上。他们的核心KPI，是诸如“系统可用性（Uptime）达到99.99%”、“平均故障恢复时间（MTTR）低于X分钟”、“变更引发的故障数（Change Failure Rate）为零”等指标。从运维的角度看，每一次来自开发的“变更”，都是一次对现有系统稳定性的潜在“威胁”，都是一次可能引发故障、拉低自己核心KPI的风险事件。一个优秀的运维团队，往往被期望是一个极其稳健的“系统守护者”。当一方的“功绩”（快速变更），恰恰是另一方的“梦魇”（风险来源）时，期望双方能在目标上达成一致，无异于要求拔河比赛的两端选手，朝着同一个方向发力，这在逻辑上是根本不可能的。
二、组织的“围墙”：沟通在“筒仓”之间如何失效
传统的IT组织架构，通常会将开发和运维，设置为两个独立的、垂直的职能部门，即所谓的“组织筒仓”。这种结构设计，虽然在一定程度上提升了各部门内部的专业化程度，但却在部门之间，砌起了一道道厚重的、无形的“围仓”。开发与运维之间的目标难以一致，很大程度上是这种组织结构所引发的沟通失效和信息不对称的必然结果。
在这道“围墙”的两侧，开发和运维逐渐演化出了两种截然不同的“部落文化”。他们有不同的汇报路线、不同的预算来源、不同的团队建设活动，甚至使用着不同的“行话”和黑话。开发团队讨论的是“敏捷迭代”、“代码重构”、“微服务架构”，而运维团队则关心“监控告警”、“容量规划”、“灾备演练”。当沟通需要跨越这道“围墙”时，信息的传递效率和准确性都会急剧下降。更严重的是，物理和组织的隔离，必然导致心理上的疏远和信任的缺失。双方都倾向于将对方视为问题的制造者，而非共同解决问题的合作伙伴。开发人员会抱怨“运维那些人太官僚、太保守，总是阻碍我们的发布”，而运维人员则会腹诽“开发那帮家伙太不靠谱，每次扔过来的代码都像个定时炸弹”。在这种充满了偏见和误解的氛围中，任何关于“统一目标”的讨论，都很难不演变成一场相互指责的“口水战”。
三、流程的“断点”：从“代码提交”到“部署上线”的鸿沟
如果说组织结构是静态的“围墙”，那么割裂的工作流程，则是动态地、持续地在这道“围墙”上“添砖加瓦”的过程。在传统的IT价值交付链中，从“开发完成代码提交”到“运维成功部署上线”，这中间存在着一个巨大的、危险的流程“断点”。这个“断点”，就是著名的“把应用扔过墙”（Throwing it over the wall）的场景。
在这个场景中，开发团队在完成编码和单元测试后，其工作在很大程度上被视为“已经完成”。他们会将打包好的应用程序、连同一份可能并不详尽的部署文档，像一个“包裹”一样，通过工单系统，“扔”给运维团队去处理后续的部署、配置和监控等一系列复杂的工作。对于开发而言，他们的上下文已经切换到了下一个迭代的新功能开发中；而对于运维而言，他们面对的，则是一个缺乏足够背景信息、内部机制不透明的“黑箱”。当部署过程中出现问题时（而这几乎是必然的），一场低效的、充满了摩擦的“跨墙喊话”就开始了。运维需要通过工单、邮件等异步的方式，向早已“另有新欢”的开发人员求助，而开发人员则需要中断当前的工作，努力回忆数天前那个“包裹”的细节。这个割裂的、瀑布式的流程，不仅极大地拉长了价值交付的周期，更重要的是，它固化了双方“事不关己”的本位主义思想，使得“从代码到服务”这个本应是端到端、一体化的价值流，被人为地割裂成了两个相互独立的、责任不清的“半程赛跑”。
四、风险的“天平”：不对等的认知与责任分配
对于“风险”的认知和承担，是影响开发与运维目标一致性的另一个关键变量。双方虽然都在谈论风险，但他们所指的，却是两种截然不同的风险，其内心衡量风险的“天平”，从一开始就是严重倾斜的、不对等的。对于开发团队和其背后的业务部门而言，最大的风险，是“市场风险”和“机会成本”，即“如果我们不快速地推出这个新功能，我们就会被竞争对手超越”、“如果我们不尽快地修复这个用户体验问题，我们就会流失客户”。因此，在他们的天平上，“变更慢”的风险，远远重于“变更可能引发故障”的风险。
而对于运维团队而言，他们每天面对和处理的，则是实实在在的“技术风险”和“运营风险”。在他们的天平上，“变更引发生产系统宕机”的风险，是不可承受之重。更致命的是，在这种传统的责任模型下，风险的承担是极不对称的。当一个新功能成功上线、获得市场好评时，功劳和掌声，通常会归于业务和开发团队；而当一次变更导致了生产系统故障、引发客户投诉和公司损失时，那个在凌晨三点被电话叫醒、负责“背锅”和“救火”的，却几乎永远是运维团队。当一方享受着变更带来的大部分“收益”，而另一方却要承担其绝大部分的“风险”和“代价”时，后者必然会表现出极度的保守和谨慎。运维团队对变更的抵触和层层设防，并非源于他们天生不愿拥抱变化，而是在这种不对等的风险责任体系下，一种最理性的、也是最无奈的自我保护。
五、文化的“鸿沟”：创造者与守护者的基因碰撞
在绩效、组织、流程和风险这些“硬”因素的背后，还存在着更为深刻的、“软”的文化层面的冲突。开发与运维，在长期的职业实践中，往往会沉淀出两种截然不同的、甚至可以说是相互对立的“文化基因”。开发团队，其核心使命是“创造”，他们更贴近充满不确定性的业务需求端，其文化基因中，天然地就崇尚创新、鼓励试错、追求速度和灵活性。他们像是勇敢的“开拓者”，在不断地探索和构建新的疆域。
而运维团队，其核心使命则是“守护”，他们负责的是已经上线的、需要为公司创造稳定现金流的核心系统，其文化基因中，则必然地会强调规范、流程、纪律和可预测性。他们像是严谨的“守护者”，职责就是确保已有的“城池”坚不可摧、万无一失。这两种文化，本身并无优劣之分，它们都是一个成熟的IT组织所不可或缺的两种重要特质。然而，当这两种“基因”截然不同的团队，被置于一个缺乏有效协同机制的框架中时，文化上的“鸿沟”就显现出来了。开拓者会觉得守护者“因循守旧、墨守成规”，而守护者则会认为开拓者“天马行空、不计后果”。这种深层次的文化不兼容，使得双方很难在价值观和行事风格上，找到共同的语言。
六、共同的“灯塔”：业务价值目标的普遍缺失
上述所有冲突，最终都可以归结为一个共同的、更高维度的原因：开发与运维这两个团队，都普遍地缺乏一个能够超越他们各自职能目标的、共同的、以最终用户和业务价值为导向的“灯塔”。双方都过度地聚焦于自己那个“局部”的技术指标（开发看“功能交付数”，运维看“系统可用性”），而很少被要求去共同对一个更高层次的“全局”业务指标负责。
这个共同的“灯塔”，应该是诸如“用户满意度”、“客户留存率”、“平均订单转化率”、“新功能上线后的业务收入提升”等，这类能够直接衡量IT活动是否为企业创造了真实价值的业务指标。当开发和运维，不再是各对各的“技术老板”负责，而是需要共同背负一个“用户满意度”的OKR时，他们的思维模式就会发生根本性的转变。开发团队会意识到，仅仅“快速”地交付一个充满Bug、性能低下的功能，是无法提升用户满意度的；而运维团队也会明白，为了追求“绝对”的稳定，而将一个用户翘首以盼的重要功能，拖延数月才上线，同样会严重损害用户满意度。只有当双方的“小目标”，都被统一到一个共同的“大目标”之下时，他们才有真正的、强大的内在动力，去坐下来，共同商讨“如何在风险可控的前提下，尽可能快地，将高质量的价值，交付给我们的用户”，从而打破“速度”与“稳定”的虚假对立。
七、DevOps的“桥梁”：从“对立”到“协作”的解决之道
要从根本上解决开发与运维之间根深蒂固的目标冲突，组织必须引入一种全新的、革命性的思维模式和工作方法，这便是**DevOps**。DevOps并非一个具体的工具或岗位，而是一种强调“协作、沟通、整合”的文化、一场旨在打破开发与运维之间的“围墙”、将整个IT价值交付链“拉通”的深刻变革。它的核心目标，正是为了构建一座“桥梁”，让曾经相互对立的开发与运维，能够为了共同的业务目标，而高效地、顺畅地协同工作。
DevOps的实践，从文化、自动化、度量和分享（CAMS）等多个维度，精准地，逐一地，去化解前述的种种矛盾。在文化上，它倡导建立一个“我们共同为产品的整个生命周期负责”的共同体意识，并通过组建跨职能的、小而美的“特性团队”，来打破组织“筒仓”。在自动化上，它通过构建持续集成/持续交付（CI/CD）的流水线，将从代码提交、测试、到部署的全过程，最大程度地自动化，从而极大地降低了变更的风险和手动操作的摩擦力。在度量上，它强调双方应共同关注面向业务价值的、端到端的度量指标，而非各自为政的技术指标。在分享上，它鼓励使用统一的、透明的协作工具和平台，确保信息和知识在团队间自由流动。实现这种端到端的透明性，需要一个能够打通开发与运维流程的统一协作平台。例如，在一些实践中，团队会利用像PingCode这样的文档协作管理系统，将需求文档、架构设计、发布计划和运维手册等，都集中在同一个地方进行管理和协作，确保双方看到的是同一个信息源。通过这一系列系统性的变革，DevOps最终能够将开发与运维，从一场零和的“拔河比赛”，转变为一场共赢的“双人划艇”，朝着共同的业务目标，同心协力，高效前行。
常见问答
问：在我们的组织中，为了解决矛盾，公司已经将开发和运维合并到了一个大的技术部门之下，由同一位CTO管理，但内部的“开发组”和“运维组”之间的矛盾依然很严重。这是否说明组织结构调整不是万能的？根本问题出在哪？
答：这个现象非常典型，它深刻地说明了，组织结构的调整（改“汇报关系”），仅仅是解决问题的第一步，如果未能同步地对“流程、工具、特别是绩效考核”进行变革，那么形式上的“合并”将毫无意义，内部依然会存在无形的“高墙”。根本问题出在：1. 绩效指标没有统一：虽然同属一个大部门，但如果“开发组”的考核，依然是看“功能交付速度”，而“运维组”的考核，依然是看“系统稳定性”，那么两者之间的核心利益冲突就依然存在，拔河比赛只是从“跨部门”变成了“部门内”。2. 工作流程没有拉通：如果开发组完成代码后，依然是创建一个工单，“扔”给运维组去部署，那么“把应用扔过墙”的割裂模式就依然存在，双方的协作依然充满了摩擦。3. 文化和心态没有融合：长期的“筒仓”工作模式，已经在双方心中，种下了不信任和本位主义的种子。简单的组织合并，无法在一夜之间消除这些文化和心理上的隔阂。因此，真正的解决方案，是在组织合并的基础上，必须由CTO亲自推动，设计一套全新的、统一的、面向“业务价值交付效率和质量”的共同考核指标，并投入资源去构建一体化的CI/CD工具链，以及通过组建混编的项目团队等方式，来强制性地促进双方在日常工作中的融合与协作。
问：我们是一家中小型企业，想要推行DevOps文化来改善开发和运维的协作，但运维团队普遍非常担心，觉得这会让他们承担更多原本属于开发的工作（如写脚本、做测试），甚至担心自己的岗位最终会被自动化工具所“淘汰”，该如何打消他们的顾虑？
答：运维团队的这种顾虑，是非常真实和普遍的，打消顾虑的关键在于，清晰地、真诚地，向他们传递DevOps对运维角色“价值重塑”的积极信号，而非“责任转移”或“岗位取代”的消极信号。首先，要强调DevOps是对运维工作的“赋能”，而非“增加负担”。通过引入自动化工具，能够将运维人员从大量重复的、手动的、枯燥的“人肉操作”（如部署、重启、打补丁）中解放出来，让他们有时间去从事更有价值、更具创造性的工作，如架构优化、性能调优、容量规划、建立更智能的监控体系等。这是一种技能的“升级”，而非工作的“增加”。其次，要明确运维在DevOps文化中的新定位——“基础设施即代码（IaC）”的专家和“平台工程”的构建者。在新的模式下，运维人员不再是应用部署的“操作工”，而是变成了整个研发和交付平台的“设计者”和“维护者”。他们通过编写代码（如Terraform, Ansible脚本）的方式，来管理和运维基础设施，其技术含量和重要性，不降反升。最后，要提供充分的“转型支持”。公司必须投入资源，为运维团队提供必要的培训（如自动化脚本语言、容器技术、云原生技术等），并鼓励他们与开发人员结对工作，在实践中学习和成长。要让他们看到，DevOps不是要淘汰他们，而是要帮助他们，从一个传统的“系统管理员”，成长为一个更具市场竞争力的“站点可靠性工程师（SRE）”或“平台工程师”。
问：对于一些业务变更不那么频繁、核心系统极其庞셔杂的传统企业（如金融、能源），开发和运维之间是否也有必要追求像互联网公司那样的、高度一致的目标？那种传统的、“稳定压倒一切”的运维模式，是否在这些行业中依然有其存在的合理性？
答：这个问题触及了DevOps适用性的核心。答案是：即便是在这些传统企业中，开发与运维追求目标一致性，也同样是必要的、且能带来巨大价值的，但这并不意味着要全盘照搬互联网公司的“速度至上”模式，而是要找到一种适合自身业务特点的、“稳定”与“敏捷”相结合的平衡态。“稳定压倒一切”的模式，在过去是合理的，但在数字化浪潮席卷一切的今天，它正变得越来越危险。因为，今天最大的“不稳定”，恰恰来自于“不变”。当市场、客户需求、技术、安全威胁都在快速变化时，一个无法快速响应、无法敏捷迭代的IT系统，其本身就是组织最大的风险来源。对于传统企业而言，推行DevOps的价值，不一定是为了追求“一天发布一百次”，而更多地体现在：1. 提升变更的“质量”和“安全性”：通过引入自动化测试、自动化部署和精细化的发布策略（如蓝绿部署、金丝雀发布），能够极大地降低那“不频繁但极其重要”的变更所带来的风险。2. 缩短“价值交付周期”：即便业务变更不频繁，但当一次变更（如为了满足新的监管要求而修改交易系统）被提上日程时，能够将其从“耗时半年”缩短到“耗时两个月”，这本身就是巨大的竞争优势。3. 打破“创新业务”的瓶颈：传统企业也需要进行数字化创新。如果其IT核心系统依然是“铁板一块”，那么所有的创新业务，都会被这个沉重的“历史包袱”所拖累。因此，正确的做法，不是固守“稳定压倒一切”，而是可以采用“双速IT”的模式：对于那些极其稳定、不允许丝毫风险的核心后台系统，可以继续采用更稳健的、变更管控更严格的模式；而对于那些需要快速响应市场变化的前台业务系统和创新应用，则应坚决地引入DevOps的文化和实践，建立一个敏捷、高效的交付体系。
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。
如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 chuangxiangniao@163.com 举报，一经查实，本站将立刻删除。
发布者：百晓生，转转请注明出处：https://www.chuangxiangniao.com/p/637462.html
微信扫一扫 
支付宝扫一扫 
