如何“定义”领导者的角色？更具体地说，领导者应该如何分配时间？
领导力很复杂。每个领导者都不同。他们有独特的风格、独特的背景和独特的方法。
此外，领导层也有不同的级别。你可能是一线经理、中层经理或高级主管。
由于增加了所有这些复杂性，您可能会觉得难以开展工作，也难以确定工作中最重要的事项。在本文中，我将列出一个简单的框架，您可以使用它来“思维框架”——即组织和优化您的时间，以最大限度地发挥您的角色价值。
领导力的三个垂直领域
无论您的角色、部门或行业如何，作为领导者，都需要关注角色的三个主要方面。我称之为领导力的“3P”：人员、流程和产品。
人
人是任何组织的基石。没有人，组织就是空的。
“独自一人我们能做的事情太少了，团结起来我们可以做很多事情。” – 海伦凯勒
作为领导者，您应该关注组织内部和外部的人员。您应该努力为您的团队提供一个信任和归属感的环境，同时确保您从组织中获得最大价值以实现业务目标。根据具体情况，在与员工合作时，您可能需要扮演各种角色，包括教练、导师、督导和问题解决者。
作为一名领导者，您应该问自己一些相关问题：
我如何才能提供一个信任且具有归属感的环境？哪些因素可以帮助我的团队全力以赴？我可以为我的团队提供哪些培训和发展机会，以便他们能够继续提升技能并成长？我如何才能确保我的组织实现差异化绩效，让表现最好的员工获得更高的奖励并更快成长？我如何才能建立一支高效的团队？我如何让我的团队对他们的角色和期望负责？
过程
如果你想知道一个组织是如何运作的，那就看看他们所采用的流程。我几乎把流程看作是“ X 光图像”，它可以帮助你窥视组织的内部运作。
“效率就是正确地做事；效力就是做正确的事。”——彼得·德鲁克
作为领导者，您需要同时运用两个杠杆——效率和效力。您需要确保您的运营达到最佳状态，使用正确的资源完成正确的工作，并减少浪费。同时，您需要确保您的团队朝着正确的方向前进，并明确他们的目标。您需要帮助他们在前进的过程中确定优先事项并进行改进。您可以通过多种途径带领您的团队实现业务目标，而您的工作就是帮助他们找到最佳途径。
您应该问自己一些相关问题：
我是否以最优的方式利用我的资源（资源包括人力、资本、现金、时间等）？我的团队是否知道他们需要完成什么，以及什么能为我们的业务带来最大价值？是否存在阻碍团队有效执行的障碍和繁文缛节？我们是否拥有必要的自动化设施来最大限度提高效率？我们是否有机制通过 KPI、指标和仪表板来监控我们的效率和绩效？我们如何才能有效地做出决策，从而更快地向前迈进并产生更大的影响？
产品
作为一家企业，您的最终目标是为潜在客户打造和交付产品、平台或服务。在这里，我将更广泛地使用“产品”一词来指代上述任何一种。
“你的品牌形成的主要因素不是你的公司对自己说了什么，而是公司做了什么。”——杰夫·贝佐斯
作为领导者，你应该始终思考如何打造最好的产品，一款能够解决实际需求的产品。你需要关注你的客户或潜在客户，了解他们的需求和愿望，并不断创新。你需要随时了解机会、威胁和竞争对手。
您应该问自己以下一些问题：
我们的主要客户是谁？他们的需求和愿望是什么？我们如何才能提供客户所寻求的价值？我们如何衡量满足这些需求的成功？我们如何才能击败竞争对手，成为市场领导者？我们如何为客户提供最佳体验？我们如何才能扩大并留住忠实的客户群？我们如何才能更快、更好地交付价值？我们如何才能创新并在竞争中保持领先？
两层领导
现在我们回顾了领导力的 3P（即三个垂直），让我们将注意力转向领导力的两个（水平）层。每个领导者在其组织中都有特定的角色，并且他们在层级结构中处于某个级别。级别决定了他们的工作范围、影响力以及对组织的整体影响。
广义上讲，每个领导者都在两个“层”中运作，他们在每个层中花费的时间与他们在组织中的级别相关：战术和战略。
战略
这是我见过的大多数领导者最薄弱的一点。许多领导者往往陷入日常策略中，而没有足够重视他们作为领导者可以做出的战略贡献。
作为领导者，您应该始终展望未来，并从战略角度思考您希望带领组织走向何方。您需要着眼于长期目标，衡量团队的优势和劣势，并密切关注需要做好准备的机会和威胁。您需要确保您的团队有路线图和前进的道路，并且您的决策应始终以长远眼光为导向。当您成长为更高级的领导角色时，这一点尤其重要。
作为战略领导者，您需要问自己的一些关键问题是：
我的组织的资源策略是什么？位置策略是什么？我缺少哪些技能，或者未来几年需要培养哪些技能？我们应该为未来几年制定什么样的路线图？我们如何才能长期提高组织的整体效率？我们现在和中期可以采取哪些措施？我们如何才能在未来的一年中发挥团队的优势并缩小弱点？我们今天可以进行哪些创新或新实验，以帮助我们更好地为未来技术和客户行为的进步做好准备？我们可以在短期至中期采取哪些措施来帮助我们实现长期组织目标？
策略
从根本上讲，作为领导者，你的职责就是完成工作。无论你有多聪明，你的组织有多创新，如果你不能交付成果，那么你就没有尽到自己的职责。
策略关乎当前和日常执行。这是你的底线。你需要确保自己能够实现为自己和团队设定的目标。尤其是一线和初级经理，他们大部分时间都在做这件事。
但这不仅限于一线经理。作为领导者，您需要了解团队在完成工作时可能面临的情况、压力和瓶颈。您需要不时介入，帮助他们解除障碍，提供指导，并帮助他们取得成功。您不能对正在发生的事情视而不见，并期望一切都完美无缺。
作为战术领导者，您应该问自己的一些关键问题是：
我今天需要关注的当前首要任务是什么？是否有需要我关注的客户升级问题？我今天可以做出哪些决定来解除团队或利益相关者的阻碍？我今天需要从团队获取什么信息？在哪里可以找到这些信息？我今天需要与我的团队分享哪些信息来帮助他们完成任务？我今天需要查看哪些仪表板来跟踪我们的业务 KPI、指标和系统性能？今天是否存在团队冲突或需要我注意的情况？
整合：6 框框架
领导工作很复杂。你经常会发现自己处于意想不到的境地，需要随机应变，做出决策来解除组织的障碍。
在本文中，我讨论了一个 6 框框架，我称之为“思维框”，任何领导者都可以采用它来为他们的角色建立一些结构。这可以帮助您更有意识地安排时间，并从所花费的时间中获得最大价值。
这 3 个垂直领域是：
人员：确保你所领导的人、你所管理的利益相关者的福祉，同时让他们对自己的角色负责流程：确保你的组织在“如何”完成工作方面既高效又有效产品：确保你正在构建最好的产品/平台或服务，让你的客户满意，并帮助你推动组织的业务成果
这两层是：
策略：确保你正在交付成果并完成工作。你了解并帮助你的团队处理日常情况、升级和决策战略：确保你有长远的考虑，并有意识地引导你的组织朝着长期业务目标前进
应用思维盒子
你可以通过以下方法使用思维框并将其应用到你的领导角色中：
首先，决定如何在 6 个方框之间分配时间。您应该使用您的目标和优先事项来帮助进行这种分配。您甚至可以与您的经理合作，以帮助您确定应该将时间花在哪些角色上。例如，您可以决定将 70% 的时间分配在战略层上，将 30% 的时间分配在战术层上。在每个层中，您都应该在 3P 垂直领域（人员、流程、产品）之间分配时间。其次，查看日历、待办事项列表以及下周或下个月的优先事项，并将它们与你的时间分配进行匹配。我喜欢在 Outlook 中用颜色标记会议，以指示它们属于哪个框，当我查看每周日历时，我可以直观地看到我的时间都花在了哪里。最后，定期检查你的时间分配。随着你的角色演变或业务需求的变化，优先级可能会随时间而变化。没有适合每个人的正确时间分配，但关键是要有意识地安排你的时间，并定期检查/评估。
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